Personalreferenten sind Allrounder. Mit diesem leicht zugänglichen Nachschlagewerk wird ihnen alles an die Hand gegeben, was ihr kompetentes Handeln in wichtigen Fragen des modernen Personalmanagements unterstützt.

Michael Lorenz und Uta Rohrschneider sind in der Personalberatung grow.up tätig und veranstalten Seminare für Personalreferenten. Michael Lorenz ist Mitautor des Titels 'Fit für die Geschäftsführung ' (Campus 2005). Gemeinsam schrieben Michael Lorenz und Uta Rohrschneider mit am Buch 'Kündigung, Abfindung, Neuorientierung' (Campus 2004).

2 Personalarbeit im Unternehmen: Dafür sind wir da 2.1 Ziele moderner Personalarbeit Im Text "Platzierung des Personalreferenten im Unternehmen" auf der CD haben wir bereits angedeutet, dass sich die Erwartungen, die Anforderungen, aber auch das Selbstverständnis der modernen Personalarbeit geändert haben. War früher Personalarbeit eher durch das administrative Verwalten von "Personal" gekennzeichnet, beschreiben die Anforderungen an modernes Personalmanagement heute etwas ganz anderes. Heutige Erwartungen an die Leistungen von Personalarbeit lassen sich in der kürzesten Form mit dem Satz "vom Personalverwalter zum Gestalter" beschreiben. Die veränderten Erwartungen an das Human-Resource-(HR-)Management ergeben sich aus den wachsenden und immer komplexer werdenden Anforderungen, die Unternehmen heute erfüllen müssen. Unabhängig von der Größe, der Branche oder dem Standort eines Unternehmens sind die heutigen und zukünftigen Anforderungen an Unternehmen: o die zunehmende Globalisierung, o das Erreichen eines profitablen Wachstums, o technologische Entwicklungen, o verkürzte Produktlebenszyklen, o der Schutz und die Vermehrung des geistigen Kapitals, o der demografische Wandel. Auch wenn Ihr Unternehmen vielleicht nur einer dieser Herausforderungen gegenübersteht, ist es gefordert, neue Fähigkeiten zu entwickeln, um seine Leistungsfähigkeit zu erhalten. Neue Fähigkeiten kann das Unternehmen letztlich aber nur über seine Mitarbeiter entwickeln. Das heißt, sie sind die Leistungsträger des Unternehmens. Natürlich spielt moderne Technologie eine Rolle, aber ohne Mitarbeiter lässt sich diese nicht bedienen und hätte so keinen Wert. Und hier erhält der viel gesprochene Satz "Die Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital" tatsächlich eine umfassende Bedeutung. Genau an dieser Stelle setzt die Herausforderung an ein modernes Personalmanagement an. Wenn das Unternehmen gefordert ist, über seine Mitarbeiter eine neue Leistungsfähigkeit zu entwickeln beziehungsweise die bestehende zu erhalten und auszubauen, muss das HR-Management über seine Positionierung und Leistung dafür Sorge tragen, dass sich im Unternehmen genau die Mitarbeiter befinden, die die geforderte Leistungsfähigkeit erbringen. Und das betrifft alle Teilprozesse der Personalarbeit von o der Personalbedarfsplanung, o dem Personalmarketing und der -beschaffung, o der Personalführung, o der Personalbeurteilung, o der Personalentwicklung, o der Personalvergütung, o der Personalbetreuung bis hin zu o der Personalverwaltung. Um die Zielsetzung prägnant zu beschreiben, nutzen wir einen leicht abgeänderten Satz von Fredmund Malik, der lautet: "Gutes HR-Management ist die erfolgreiche Transformation von Ressourcen in Nutzen." Ihre Ressourcen sind die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrer Zeit, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Der Nutzen sind die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und der Ertrag des Unternehmens. Aus diesem Gedanken wird deutlich, dass HR-Management kein Selbstzweck, keine Freundlichkeit gegenüber den Mitarbeitern, keine Selbstverwirklichung für Personaler und auch keine reine Verwaltung sein kann, sondern systematische und gezielte Arbeit am Erfolg des Unternehmens. Was heißt das für Sie als Personalreferent? Es wird erwartet, dass Personaler wie Unternehmer im Unternehmen agieren. Das heißt, gefordert sind: o die Loslösung vom Selbstverständnis und der Arbeitsweise einer Stabsabteilung; o das Mittragen der unternehmerischen Verantwortung; o eine ganzheitliche Sichtweise von Unternehmen und Mitarbeitern; o das Bewusstsein für Kosten, Leistungen und Nutzen. Es wird erwartet, dass Personaler die Unternehmensentwicklung aktiv mitgestalten, also: o als Partner des Managements aktiv bei Strategieentwicklung und -umsetzung mitwirken und sie vorantreiben; o als Experten für Arbeitsorganisation und Arbeitstechniken zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung beitragen (und damit ist nicht Personalabbau, sondern gezielte Leistungserbringung gemeint); o bei der Entwicklung der Unternehmensphilosophie und -kultur aktiv mitwirken und diese vorantreiben, sodass die Leistungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens gesteigert wird; o als Anwälte das Anliegen der Beschäftigten vertreten und gleichzeitig für deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit sorgen, das heißt, die Rahmenbedingungen bereitstellen, die es erlauben, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich qualifiziert und motiviert für das Unternehmen einsetzen; o Förderer und Begleiter des kontinuierlichen Wandels sind. Diese Anforderungen können Sie als verantwortlich Handelnder in der Personalabteilung nicht allein erfüllen, sondern nur durch ein konstruktives und zukunftsorientiertes Zusammenwirken mit den wesentlichen Entscheidungsträgern. Hier ist die Arbeit in internen Netzwerken gefragt. Das heißt: o die Integration aller Führungskräfte als Partner für die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen; o die Projektkoordination in Veränderungsprozessen des gesamten Unternehmens; o die Positionierung als Prozessbegleiter von Strukturveränderungen sowie o die Positionierung als Bindungsmanager der Spezialisten und High Potentials. Die Diskussion um den Beitrag des Personalwesens zum Unternehmenswert und -erfolg findet auch vor dem Hintergrund der Frage statt, ob die Personalabteilung denn nicht besser abgeschafft, also outgesourct werden sollte. Schaffen Personalbereiche es nicht, den veränderten Anforderungen gerecht zu werden, sich selbst neu zu positionieren und ihre Leistungen konsequent am Bedarf des Unternehmens auszurichten, ist diese Überlegung sicher gerechtfertigt. Bereiche, die als kostenintensiv, ineffektiv und vielleicht sogar als inkompetent (auch das ist eine häufig getroffene Aussage) gesehen werden, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten. Gelingt jedoch der Wandel, ist gerade der Personalbereich dafür prädestiniert, über seine zentralen Ansatzmöglichkeiten am "wertvollsten Kapital des Unternehmens" wesentliche und wichtige Beiträge zur Erhaltung und Steigerung von Unternehmenswert und -leistung zu erbringen. Sie sind immer gefragt und gefordert, ganz gleich, ob sich Ihr Unternehmen in der Aufbau-, Konsolidierungs- oder in einer Abbauphase befindet.

Inhalt 1Vorwort 23 2Moderne Personalarbeit im Unternehmen: Dafür sind wir da 25 2.1Ziele moderner Personalarbeit 25 2.2Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenswert 28 2.2.1Der Personalreferent als Vertreter des hoheitlichen Auftrags 28 2.2.1.1Entwicklung einer eigenen HR?Vision und -Strategie 30 2.2.1.2Die konsequente Ausrichtung der Personalarbeit an den Unternehmenszielen 32 2.2.1.3Betrachtung des heutigen Ist?Standes der Personalarbeit und eventuelle Neuausrichtung entsprechend den Unternehmenszielen 33 2.3Serviceleistungen für die Erfolge von Management, Führungskräften und Mitarbeitern: Sie werden an Ihren Ergebnissen gemessen 34 2.3.1Interne Kundenbefragungen zur Messung des eigenen Erfolgs 37 3Selbst und Rollenverständnis der Personalreferenten 39 3.1Rollen des Personalreferenten im Unternehmen 40 3.1.1Der Personalreferent als Vertreter des hoheitlichen Auftrags 42 3.1.2Der Personalreferent als interner Dienstleister 43 3.1.3Der Personalreferent als interner Berater 43 3.1.4Konfliktfelder zwischen der Rolle als Dienstleister, Berater und hoheitlichem Auftrag 46 3.2Wer sind unsere Kunden? Wer sind unsere Auftraggeber? 47 3.2.1Gute Leistung hat ihren Preis: Ein Bewusstsein für Preis und Leistung schaffen 49 3.3Kundenerwartungen erkennen und erfüllen 51 3.3.1Klar definierte Leistungsspektren: Service-Level-Agreements 57 3.3.2Die Entwicklung von Service-Level-Agreements 58 3.3.3Service?Level?Management60 3.4Mit einem gestärkten Selbst- und Rollenverständnis HR-Excellence erreichen 61 4Verkauf von Personalleistungen: Tools und Wege zum Erfolg 64 4.1Was bieten wir an? 64 4.1.1Unternehmenskultur 65 4.1.2Kundenbedürfnisse gezielt erfassen 69 4.1.3Das eigene Angebot definieren 70 4.2Tu Gutes und sprich darüber: Kommunikationswege und -instrumente 71 4.3Die Bedeutung von Netzwerken und Freunden 74 4.4Einbinden von Entscheidern und Interessengruppen 76 4.5Der Personalreferent als Verkäufer 78 5Die Bedeutung der Personalarbeit für die Mitarbeitermotivation und bindung 82 5.1 Was Sie über Mitarbeitermotivation wissen sollten 83 5.1.1Maslows Theorie hierarchischer Bedürfnisse 83 5.1.2Herzbergs anreiztheoretischer Ansatz 85 5.1.3Die Grundmotive nach McClelland: Leistung - Macht - Zugehörigkeit 88 5.1.4Das Aufwand-Ertragsmodell der Mitarbeitermotivation 88 5.1.5Eine moderne Motivationstheorie: Das REISS-PROFIL 91 5.1.5.1Welche Einsichten gewinnen Sie durch das REISS-PROFIL? 95 5.2Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten der Personalarbeit 96 5.2.1Das REISS-PROFIL gezielt einsetzen 97 5.2.1.1Gezielte Personalauswahl- und Platzierungsentscheidungen 97 5.2.1.2Betriebliche Rahmenbedingungen und Personalinstrumente für gezielte Motivation auf der Grundlage der 16 Lebensmotive schaffen 100 5.2.1.3REISS-PROFIL: Zusammenarbeit fördern und Konflikte vermeiden 103 5.2.1.4Teamwork mit dem REISS-PROFIL 106 5.2.1.5Das Führungsverhalten im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation optimieren 107 5.2.2Motivation ermöglichen 108 6Personalplanung 109 6.1Von der Bedarfs- bis zur Nachfolgeplanung: Formen, Aufgaben und Ziele der Personalplanung 111 6.1.1Personalbedarfsplanung 116 6.1.1.1Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs 117 6.1.1.2Schätzverfahren 117 6.1.1.3Kennzahlenmethode 118 6.1.1.4Stellenplanmethode 119 6.1.1.5Qualitative Personalbedarfsplanung 120 6.1.2Ermittlung des Nettopersonalbedarfs 121 6.1.3Personalbestandsplanung 123 6.1.4Personaleinsatzplanung 124 6.1.5Personalentwicklungs- und Nachfolgeplanung 128 6.1.6Personalbeschaffungsplanung 130 6.1.7Personalkostenplanung 130 6.1.8Personalfreisetzungsplanung 130 6.2Die Rolle des Betriebsrats 132 6.3Die richtige Perspektive einnehmen 133 6.3.1Personalplanung in der Aufbau-, Wachstums- und Expansionsphase 134 6.3.2Personalplanung in der Konsolidierungsphase 134

Grundlagenwerk fürs Personalwesen